Huit ans après sa création, Atlas V formalise une évolution majeure qui vient d’être annoncé par Variety : une levée de fonds de 5 millions d’euros — “principalement” menée par HTC — et une stratégie de diversification assumée, pensée comme une réponse directe à la maturation (et aux limites) du marché de la VR narrative en ligne. L’objectif affiché : consolider un studio reconnu internationalement pour ses œuvres immersives, tout en réorientant une part significative de son activité vers des segments jugés plus structurés économiquement — le jeu VR “casual/arcade” et le location-based entertainment (LBE), avec ou sans casque.
Cette annonce s’inscrit dans un constat que les dirigeants Antoine Cayrol et Arnaud Colinart décrivent sans détour : la VR narrative online “n’a pas l’audience qu’on espérait”, et l’absence de revenus d’exploitation freine mécaniquement la capacité à construire une croissance durable. Pour Atlas V, il ne s’agit pas d’un abandon du narratif immersif, mais d’un rééquilibrage : continuer à produire des œuvres éditoriales, tout en finançant le risque et la montée en puissance via des marchés où les usages, les volumes et la distribution semblent aujourd’hui plus lisibles.
Cover: COLLECTIVE BODY by Sarah Silverblatt-Buser @ Lincoln Center for the Performing Arts 📸 Lawrence Sumulong
Un diagnostic sans fard : la VR narrative online ne génère pas de revenus d’exploitation
Au cœur de la réflexion portée par les deux dirigeants, une idée revient : une œuvre peut être correctement préfinancée et reconnue, sans pour autant devenir un moteur économique. “Le fait est que l’audience n’est pas au rendez-vous (…) et donc on n’a pas de revenu d’exploitation”, résume Antoine Cayrol (également CEO), qui explique avoir engagé, après sa prise de présidence et de direction générale, une analyse plus frontale du modèle.
Arnaud Colinart ajoute un effet de ciseaux : si l’audience reste limitée, “le préfinancement a quand même tendance à baisser”. Dans leur lecture, la VR narrative, fortement soutenue par des logiques de diffuseurs et de financement public, a vu ses budgets s’éroder sur plusieurs années, au point de remettre en cause la capacité de production value. “Depuis le début de la boîte (…) les budgets (…) n’ont fait que baisser. Quasiment divisé par deux, voire par trois”, avec un “panier moyen” évoqué autour de 300 000 euros pour une œuvre hors coproduction, et 700–800 000 euros en coproduction – avec, selon eux, la complexité associée et “zéro revenu”.
Dans cette perspective, l’Apple Vision Pro apparaît comme un signal fort, au moins symbolique, dans la séquence récente. Arnaud Colinart parle d’un “petit clou dans le cercueil” : une fenêtre d’intérêt a existé, le temps de portages et de commandes, puis s’est refermée rapidement faute de traction suffisante.
Deux marchés identifiés : d’un côté le jeu VR online, de l’autre le LBE pour un public plus large
Atlas V revendique une lecture désormais structurée autour de “deux marchés”. Le premier : un marché online, estimé à environ “15 millions d’utilisateurs actifs”, avec une population majoritairement jeune (12–25 ans) et des usages centrés sur le jeu. Le second : le location-based VR, porté historiquement — citent-ils — par des acteurs comme Félix & Paul Studios et Excurio (ex-Emissive), et adressant un public plus âgé et familial (35–70 ans), en recherche d’expériences “artistiques, narratives, patrimoniales”. Un processus déjà enclenché par le studio l’an dernier avec la livraison de COLLECTIVE BODY de Sarah Silverblatt-Buser; et PLAYING WITH FIRE de Pierre-Alain Giraud.
Ce découpage sert de base à la stratégie : continuer à exister sur le narratif immersif (notamment pour des raisons créatives et de positionnement), tout en investissant davantage les formats et circuits qui correspondent aux usages dominants. Antoine Cayrol le formule ainsi : “Aujourd’hui, la VR narrative online n’est pas un marché. Ça va le devenir (…) mais ça ne l’est pas encore.”
D’un ADN storytelling à un cap “entertainment” : jeux VR casual/arcade, sorties plus fréquentes, apprentissage rapide
Atlas V assume un glissement sémantique : davantage que “storytelling”, le mot clé devient “entertainment”. “On va vraiment aller aussi dans le jeu casual (…) très arcade”, expliquent-ils, en insistant sur des cycles courts : produire plus vite, sortir plus souvent, tester, capitaliser si ça fonctionne – et recommencer.
Antoine Cayrol illustre ce rapport au volume par une métrique de vente récente : “ça fait deux mois qu’on vend 400 copies par jour de Scan or Scam – Cashier Job Simulator”, qu’il oppose implicitement à des œuvres VR narratives dont l’essentiel de la visibilité se concentre sur des phases festival sans débouchés ensuite.
La prudence est toutefois explicite : pas de stratégie “AAA” immédiate. Arnaud Colinart évoque un focus sur le casual/arcade sur les 12 à 24 prochains mois, et cite les signaux du marché (dont l’arrêt de certains développements VR côté studios) comme justification d’une “rationalisation opérationnelle”.
Le producteur précise un changement culturel : passer d’une logique B2B orientée diffuseurs (Arte, France Télévisions…) à une logique B2C, avec des compétences de mise en marché issues du jeu vidéo, “avec de la data et tout ce qu’il y a comme création d’assets”.
Une simplification du groupe : “une boîte unique” Atlas V, deux pôles, et une distribution recentrée
La diversification envisagée nécessite une rupture avec la logique historique du préfinancement : jeu vidéo et LBE impliquent davantage de prototypage, d’investissement interne et de prise de risque – d’où l’ouverture du capital et la levée de fonds.
Une part très significative de ces fonds doit servir à reconstituer une équipe : Antoine Cayrol évoque 25 recrutements, dont “la moitié” déjà réalisés, ainsi que l’arrivée de profils seniors (marketing, data, direction). On peut citer l’arrivée de Mathieu Barbier à la tête du studio, co-fondateur du studio Vertical ensuite racheté par Celsius Online, qui dispose d’une solide expérience sur les modèles de distribution et de production des jeux casuals et mobiles.. Il insiste sur l’alignement conjoncturel : le ralentissement de l’industrie du jeu vidéo rend l’embauche paradoxalement plus accessible, et attire des talents curieux de la VR comme terrain de diversification.
Au-delà du portefeuille de formats, Atlas V annonce une clarification de structure. Antoine Cayrol décrit une volonté de lisibilité : recentrage sur une entité unique Atlas V, structurée autour d’un pôle studio et d’un pôle production. Dans cette logique, certaines marques/filiales disparaissent (il cite notamment Astrea et Albyon), et la distribution de projets tiers est abandonnée : les équipes concernées resteraient intégrées, mais concentrées sur les projets Atlas V.
Location-based, expositions immersives et licences : chercher l’échelle sans s’enfermer dans le patrimonial
Sur le LBE, Atlas V ne veut pas se limiter aux usages muséaux patrimoniaux. Arnaud Colinart note que le “LBE culturel” lui paraît déjà “relativement saturé” et que l’ambition est d’aller vers la création originale et/ou l’entertainment, y compris via des licences — avec des relations déjà nouées, selon eux, auprès d’ayants droit japonais et de studios internationaux.
L’exemple le plus concret cité : un projet GLOOMY EYES en location-based VR, annoncé comme financé, avec un objectif de débit “100 personnes par heure” et une livraison évoquée autour de mars 2027. Antoine Cayrol y voit une première brique tangible de la stratégie entertainment en LBE.
Le studio observe aussi la stabilisation d’un réseau de lieux pour des expositions immersives “sans casque”, après une phase de consolidation. Antoine Cayrol cite des sites capables d’atteindre des volumes importants, évoquant par exemple des lieux à “un million de visiteurs par an”. Il y voit un médium encore “survolé” dans ses possibilités narratives, et un terrain où des formats peuvent devenir plus reproductibles. C’est déjà le cas avec l’exemple de LA PETITE SOURIS… de Nicolas Bourniquel et Floriane Cortes, un projet de réalité virtuelle présenté à Venise Immersive 2025 et depuis adapté pour les salles mapping avec l’aide du Kunstkraftwerk Leipzig.
Sur la question des licences, le discours reste pragmatique : plus l’IP est “grosse”, plus la décision est complexe sur un marché encore restreint. Antoine Cayrol résume : même avec des business plans “établis”, le location-based VR reste difficile à vendre à des majors si les revenus projetés demeurent faibles à leur échelle. Il souligne toutefois qu’avec la levée, Atlas V peut désormais “payer des options” et envoyer un signal de crédibilité dans les négociations.
L’évolution d’Atlas V se lit comme une tentative de concilier deux exigences souvent antagonistes dans l’immersif : préserver une ambition éditoriale (et une position acquise sur le narratif XR), tout en acceptant la réalité actuelle des usages, des volumes et des revenus. “On n’arrête pas (…) on diversifie”, insiste Antoine Cayrol, refusant l’idée d’un pivot opportuniste : le studio veut rester identifiable, mais sur des terrains où l’audience existe déjà – et où la distribution, qu’elle soit digitale ou physique, permet d’envisager une exploitation plus régulière.
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